El desarrollo local, particularmente en entornos de alto valor patrimonial, no es un camino tranquilo. Es, de hecho, un proceso complejo, lleno de fricción y con una constante tensión entre la urgencia de la comunidad y los tiempos y mandatos de las instituciones. A menudo, cuando la ciudadanía busca impulsar una mejora (desde la gestión de residuos hasta la planificación urbana), el primer instinto es la protesta, la polémica o la confrontación directa.
Pero, ¿es la lucha el único motor de cambio? ¿Podemos, como comunidad organizada, avanzar de manera efectiva y sostenible sin caer en el desgaste interminable del conflicto abierto? Francamente, la respuesta es no. La confrontación es un mecanismo de última instancia, útil para detener una injusticia, pero terriblemente ineficiente para construir soluciones a largo plazo. Es aquí donde el activismo tradicional debe dar un paso audaz y transformarse en participación estratégica.
Este artículo, diseñado para la reflexión del Grupo Gestor de Antigua Guatemala, propone un cambio de paradigma: pasar de ser un actor que demanda a un socio técnico indispensable. La clave reside en dominar dos conceptos fundamentales de las ciencias sociales y la gestión pública: la Gobernanza Cooperativa y el Capital Social Estratégico. Solo mediante la comprensión profunda de la lógica institucional, la comunidad puede lograr que las instituciones hagan «lo que necesitamos» sin una batalla campal.
1. La Trampa de la Confrontación: Gobernanza vs. Jerarquía
En la teoría clásica del Estado, el gobierno actúa bajo un modelo jerárquico: las decisiones fluyen de arriba abajo, y la comunidad es meramente el receptor de políticas. En este esquema, la participación ciudadana es vista como una molestia o, en el mejor de los casos, como un paso burocrático de consulta (Prieto-Martín, 2010). Cuando la comunidad choca con esta estructura, la confrontación parece inevitable.
Sin embargo, el mundo moderno del desarrollo local ha evolucionado hacia un nuevo estilo de gestión conocido como Gobernanza (Jorquera, 2011). Este concepto define una forma de coordinar acciones donde los actores públicos, privados y de la sociedad civil interactúan de modo más horizontal y cooperativo. Un sistema de gobernanza efectivo abandona la imposición en favor de la negociación como mecanismo de acuerdo (Jorquera, 2011).
Es fundamental que la comunidad internalice esta distinción. Pelear contra la institución es reforzar la jerarquía; negociar y cooperar es forzar la Gobernanza.
El Costo de la Polémica
La polémica y el conflicto tienen un costo muy alto en la gestión pública, conocido en economía institucional como costos de transacción (North, 1990). Cuando existe desconfianza y confrontación, cada interacción (una reunión, un permiso, la revisión de un expediente) se vuelve lenta, compleja y costosa. Las instituciones (y los funcionarios que las componen) prefieren, comprensiblemente, la inacción o el retraso antes que asumir el riesgo de una nueva disputa.
El objetivo estratégico de la comunidad debe ser reducir radicalmente esos costos de transacción. ¿Cómo se hace esto? Invirtiendo en un recurso intangible, pero potentísimo: el Capital Social.
2. El Capital Social como Divisa de Negociación Efectiva
Si queremos que una institución se mueva, necesitamos influir en su comportamiento, y el mejor lubricante para el engranaje institucional es la confianza. Esta confianza, extendida a nivel colectivo, es lo que las ciencias sociales llaman Capital Social.
El sociólogo Robert Putnam (1993) popularizó el término aludiendo a los rasgos de la organización social (tales como la confianza, las normas y las redes) que facilitan la acción y la cooperación. Por su parte, Francis Fukuyama (2001) lo define como la capacidad generada por la presencia dominante de confianza en una sociedad, que permite a los individuos subordinar los intereses individuales a los de los grupos mayores y trabajar juntos por objetivos comunes.
Para la comunidad de Antigua, el Capital Social debe desarrollarse en dos dimensiones (Esparcia, 2016):
- Capital Social Adhesivo (Bonding): La cohesión interna. Es la confianza entre los vecinos del mismo barrio o los miembros de la misma organización. Esto genera unidad de voz.
- Capital Social Puente (Bridging): La capacidad de conectar. Es la confianza que la comunidad organizada genera hacia los actores externos, es decir, las instituciones, la empresa privada o la cooperación internacional. Este capital es la divisa de la negociación.
Una comunidad con alto Capital Social Puente reduce la percepción de riesgo en el actor institucional. Si la institución percibe que la comunidad es:
- Unida (alto bonding).
- Seria y técnicamente preparada.
- Interesada en el beneficio mutuo (win-win).
…entonces las puertas del diálogo horizontal (Gobernanza) se abren con mayor facilidad. El Capital Social se convierte en un input esencial para el desarrollo económico local concertado (Alburquerque, 1997).
3. El Kit de Herramientas de la Comunidad Estratégica: De Protestante a Socio
¿Cuál debe ser el actuar de la comunidad para catalizar el desarrollo sin la controversia? Debe abandonar el rol de víctima o protestante y adoptar el de agente de desarrollo (Arocena, 2005). Esto implica una transformación en cuatro pasos que convierten la pasión cívica en una propuesta técnica y políticamente viable.
3.1. El Poder de los Datos y la Propuesta Técnica
La comunidad debe dejar de hablar solo de problemas y empezar a hablar de soluciones. Una demanda sin sustento técnico es fácil de desestimar. Una propuesta que llega con un estudio de factibilidad, un análisis de impacto o un borrador de normativa, se convierte automáticamente en un socio a considerar. El rigor académico es la armadura de la negociación. Si la comunidad desea una mejora en el flujo vehicular o la gestión de residuos, debe presentar la propuesta con datos concretos (encuestas, estudios de caso de otras ciudades patrimonio, proyecciones).
«Es interesante notar que el funcionario público siempre está sobrecargado de trabajo. Si la comunidad le entrega un proyecto ya masticado, alineado a la ley y con un plan de ejecución, está realizando la mitad de su trabajo. Esto no es solo colaboración; es una estrategia de eficiencia institucional forzada por la sociedad civil.»
3.2. Unidad de Voz: La Consolidación del Capital Adhesivo
Nada paraliza más a una institución que una comunidad fragmentada. Si cinco grupos de vecinos presentan cinco propuestas distintas y mutuamente excluyentes sobre el mismo tema, la institución tiene la excusa perfecta para la inacción: esperar a que la comunidad se ponga de acuerdo.
La comunidad estratégica debe tener un solo interlocutor legítimo y técnicamente respaldado (como el Grupo Gestor). La labor interna es ardua: lograr el consenso básico entre diferentes esferas (vecinos, comerciantes, gremios, académicos locales). Una voz unificada es una voz que el gobierno no puede ignorar, y lo más importante, no puede dividir.
3.3. Alineación Estratégica: Enganchar el Mandato Institucional
Este es, quizás, el punto más crucial de la Diplomacia del Desarrollo. Rara vez una institución hará algo solo porque «la comunidad lo necesita». Lo hará cuando la acción comunitaria le permita cumplir mejor con su propio mandato legal o, de manera más persuasiva, cuando le garantice un éxito político visible.
La comunidad debe mapear los planes institucionales existentes (Planes de Desarrollo Municipal, Leyes de Patrimonio, Ejes de Gobierno) y encuadrar su propuesta dentro de ellos. Si el proyecto comunitario es una mejora que hace que el funcionario cumpla un indicador de transparencia, gestión o patrimonio, la institución querrá hacerlo. Es la técnica del win-win: la comunidad logra el desarrollo; la institución logra el éxito.
3.4. Paciencia Estratégica y Escalera de Participación
Los procesos institucionales son lentos. La paciencia no es pasividad; es persistencia planificada.
La participación debe avanzar gradualmente. La teórica de la participación Sherry Arnstein (1969), citada en Prieto-Martín (2010), definió una escala de participación que va desde la Información (unidireccional), pasando por la Consulta (opiniones no vinculantes), hasta la Colaboración y el Empoderamiento (decisiones conjuntas y delegación).
La comunidad inteligente no exige el empoderamiento de golpe. Comienza ofreciendo información de calidad y pidiendo ser consultada, luego pasa a ser un colaborador técnico en la ejecución del proyecto, escalando progresivamente su influencia y, de paso, construyendo el Capital Social Puente con cada interacción positiva.
4. La Navegación Institucional: Convirtiendo la Presión en Solicitud de Liderazgo
En última instancia, avanzar en el desarrollo sin controversia requiere un acto de humildad estratégica: convertir la crítica en una solicitud de liderazgo.
Si una calle está en mal estado, en lugar de criticar la ineficiencia municipal, la comunidad puede presentar: «Señores, reconocemos su liderazgo y el mandato que tienen sobre el ornato y la infraestructura. Hemos desarrollado una propuesta técnica detallada para esta calle, alineada a los estándares de la Ley de Patrimonio. Necesitamos que, con su autoridad, lideren la coordinación y ejecución de este proyecto que garantizará el cumplimiento de sus objetivos de gestión».
Este enfoque no solo es educado, sino tácticamente superior. Pone a la institución en el lugar que le corresponde por ley, pero le presenta el camino expedito hacia el éxito. Se trata de una legitimación procedimental que asegura el control social y la transparencia sin necesidad de un enfrentamiento (Jorquera, 2011).
El rol de la comunidad ya no es solo vigilar, sino también facilitar, preparar el terreno, y actuar como el catalizador técnico que permite a la burocracia moverse con seguridad y eficiencia. Dejemos de pelear contra el molino, y mejor convirtámonos en el viento que lo hace girar. Es la única vía para que ciudades como Antigua logren el equilibrio delicado entre la conservación y el desarrollo humano, sin sacrificar la visión a largo plazo por el ruido de la polémica.
Referencias
Alburquerque, F. (1997). Desarrollo económico local y descentralización en América Latina. RIMISP.
Esparcia, J. (2016). Una aproximación al enfoque del capital social y a su contribución al estudio de los procesos de desarrollo local. Investigaciones Regionales-Journal of Regional Research, 36, 151-177.
Fukuyama, F. (2001). Capital social y desarrollo: la agenda pendiente. CEPAL.
Jorquera, I. (2011). Gobernanza para el desarrollo local. RIMISP.
North, D. C. (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge University Press.
Prieto-Martín, P. (2010). Herramientas para promover la participación ciudadana. Red de Transparencia y Participación Ciudadana (FEMP).