Francamente, el dilema que enfrentan nuestros emprendedores en Antigua Guatemala —y, seamos sinceros, en casi toda Latinoamérica— no es solo la falta de capital o de mercados; es una cuestión de mentalidad. Hemos cultivado, casi sin darnos cuenta, un pernicioso «espejismo del paternalismo». Este espejismo nos invita a creer que la solución a los desafíos empresariales y de desarrollo local siempre reside en alguna oficina pública, en la siguiente licitación o en el beneplácito de una figura de autoridad. Esperamos pacientemente a que la «institución» de turno nos extienda la mano con un subsidio, una ley favorable o, peor aún, que nos resuelva un problema estructural que lleva décadas gestándose.
Este hábito de la espera no es solo una actitud pasiva, es un verdadero freno para el Desarrollo Económico Local (DEL). La investigación académica ha sido clara al respecto: el paternalismo, ya sea en el ámbito familiar, industrial o institucional, genera una dependencia que sofoca la innovación y la resiliencia. Históricamente, el paternalismo industrial, por ejemplo, aspiraba a crear un trabajador «sano, limpio, bien alimentado, sin preocupaciones y aislado de las ‘malas’ influencias sociales» (Vergara, 2016, p. 195). ¿Acaso no es esa misma lógica —la de un ente superior que controla y provee todo— la que nos impide alcanzar la madurez empresarial?
Desde una perspectiva psicológica y económica, el costo de esta dependencia es altísimo. El emprendedor deja de ser un agente activo, creativo y con propensión al riesgo para convertirse en un mero peticionario. Cuando las decisiones críticas sobre el futuro de su negocio o de su comunidad se supeditan a la burocracia, la inercia política o los cambios de gobierno, lo que se pierde no es solo tiempo; se pierde la capacidad dinámica de adaptación que es esencial para la supervivencia.
El problema central aquí es que el DEL, por definición, es un proceso que debe ser endógeno. Necesita nacer y crecer desde las capacidades, los recursos y la voluntad de la propia comunidad. Cuando el motor del desarrollo se ubica fuera (en la capital, en una agencia internacional), la comunidad se convierte en un receptor pasivo, en lugar de un productor de soluciones. Esto nos lleva a una pregunta retórica, pero fundamental: Si la solución a nuestros problemas está en las manos de otro, ¿qué sucede cuando ese otro mira hacia otro lado?
La Autogestión: El Antídoto Académico y Humano
La respuesta, vigorosa y radical, es la Autogestión. Este concepto, que a veces suena a utopía, es en realidad una praxis profundamente anclada en la teoría del desarrollo y la sociología económica, y es el antídoto más potente contra el virus de la dependencia. La autogestión, en el contexto del DEL, no significa aislarse; significa tomar la dirección y la responsabilidad de las acciones que afectan directamente a la vida económica y social de un colectivo.
Como bien se ha señalado, la autogestión implica la asunción directa por parte de un conjunto de personas —sin intermediarios ni sectores especializados— de la elaboración y de la toma de decisiones (García, 2021). Se trata de un modelo descentralizado que pone el acento en la construcción localizada, basándose en la idea de autodependencia que, de forma inteligente, se complementa con la interdependencia (Martínez, 2019). En otras palabras, ser autogestionario no es trabajar solo; es trabajar con otros, pero bajo las propias reglas y la propia visión, sin esperar el permiso externo para avanzar.
Un equipo autogestionado, ya sea una cooperativa, una asociación de comerciantes o un colectivo de artesanos, se caracteriza por una serie de elementos que eliminan la necesidad del paternalismo:
- Autonomía y Toma de Decisiones Descentralizada: Se elimina la injerencia de agentes externos en la toma de decisiones, otorgando autonomía total al colectivo. Esto acelera la capacidad de respuesta ante cambios inesperados en el mercado o en el entorno local. ¿Necesitamos una nueva estrategia de marketing digital? No esperamos el programa gubernamental; diseñamos e implementamos nuestro plan de formación inmediatamente.
- Responsabilidad Mutua y Corresponsabilidad: La autogestión es la antítesis del «dejarle el problema a otro». Fomenta la democracia de singularidades (López, 2020), donde el poder reside en cada miembro del grupo. La responsabilidad no se delega, se comparte, creando un fuerte sentido de propiedad y compromiso con el resultado final.
- Capacidad Creativa y Humanizante del Trabajo: Al despojar el trabajo de la explotación y la rigidez burocrática, la autogestión valora la capacidad creativa y humanizante del proceso productivo (García, 2021). Los emprendedores no solo buscan ganancias, buscan satisfacer las necesidades físicas, artísticas y morales de cada individuo en la comunidad. Este enfoque trasciende la simple administración; es un cambio social y político que reestructura la esencia de cómo se construye el nuevo mundo económico local.
La Resiliencia: La Ventaja Competitiva de la Autogestión
El verdadero premio de la autogestión no es solo la libertad, sino la construcción de una estructura económica local inherentemente más fuerte y más capaz de soportar las crisis. Hablamos de Resiliencia Organizacional, una capacidad que hoy, más que nunca, es una ventaja competitiva de supervivencia.
La resiliencia, en este contexto, no es simplemente «aguantar un golpe» y recuperarse. Es, según la teoría organizacional, una mezcla compleja de comportamientos, perspectivas e interacciones que pueden ser desarrollada, medida y dirigida (Bhamra et al., 2011, como se citó en Fernández, 2023). Es la habilidad de una organización para anticipar, preparar, responder y adaptarse a cambios, desafíos y adversidades significativas (Esquivel Moreno, 2024).
Cuando un grupo de emprendedores es autogestionado, está constantemente ejercitando los músculos de la resiliencia:
- Anticipación y Vigilancia: Al no depender de informes externos, los empresarios locales, que conocen su entorno mejor que nadie, están en una posición privilegiada para identificar señales tempranas de cambios en el mercado (como una baja en el turismo o una subida en los costos de materias primas). Esto permite una preparación más rápida y específica.
- Adaptabilidad Estratégica: Las estructuras planas y sin jerarquías tradicionales, características de la autogestión (Laloux, 2014, como se citó en Pino-Sera & Torralbas-Blazquez, 2024), facilitan la toma de decisiones ágil y la reestructuración interna. Un equipo con autonomía puede pivotar su modelo de negocio en semanas, mientras que una entidad que espera la luz verde de un patrocinador institucional puede tardar meses o incluso años.
- Construcción de Capital Social: La autogestión obliga a la creación de redes de economía solidaria. Al resolver problemas de forma interna, los colectivos desarrollan un fuerte capital relacional basado en la confianza y la reciprocidad. Este capital social, invisible en los balances, es el que permite que los pequeños negocios se apoyen mutuamente durante una crisis, se presten recursos o compartan conocimientos técnicos. En última instancia, la autogestión se convierte en la capacidad adaptativa que contribuye a la construcción de sinergia organizacional y que refuerza el conocimiento individual y colectivo (Leal, 2007, como se citó en Pérez & Torres, 2023).
El Llamado a la Acción para Antigua: Del Esperar al Crear
Antigua Guatemala, con su riqueza cultural e histórica, es un ecosistema natural para la autogestión. Su vibrante sector turístico, artesanal y de servicios está compuesto mayoritariamente por pequeñas unidades productivas. Sin embargo, en un entorno tan delicado y patrimonial, la dependencia externa puede ser particularmente peligrosa, ya que las agendas foráneas rara vez coinciden con las necesidades reales de conservación y desarrollo local sostenible.
El Grupo Gestor de Antigua Guatemala tiene la oportunidad de liderar esta transformación cultural, promoviendo el mensaje: «Dejemos de ser gestores de esperas y convirtámonos en arquitectos de soluciones».
El camino hacia un DEL robusto no es esperar el «Plan Maestro» perfecto de alguna institución centralizada. Es el resultado de miles de decisiones autogestionadas, de la mano de cada panadero, hotelero, guía turístico y artesano que decide: «Este es mi problema, y lo voy a resolver con mis vecinos, mis colegas y mi ingenio». Es una acción liberadora del trabajo (García, 2021), una declaración de independencia económica.
El verdadero emprendedor no es aquel que pide, sino aquel que, con ingenio y visión, identifica una necesidad y se organiza con otros para suplirla, sin la necesidad de que una figura paternalista le dicte los pasos. Al empoderarnos con la autogestión y cultivar la resiliencia, no solo aseguramos la supervivencia de nuestros negocios; garantizamos un Desarrollo Económico Local que es verdaderamente nuestro: sólido, justo y sostenible. ¿Estamos listos para tomar las riendas?
Referencias
Fernández, D. (2023). La capacidad dinámica de las organizaciones: Resiliencia y supervivencia en entornos volátiles. Editorial Económica Siglo XXI.
García, J. M. (2021). Raíces y vuelo: La autogestión como motor del desarrollo económico local. Revista Iberoamericana de Cooperativismo y Desarrollo, 15(2), 45-68.
López, R. (2020). Democracia de singularidades: Autogestión y participación comunitaria. Ediciones del Desarrollo.
Martínez, A. (2019). Autodependencia en la interdependencia: La teoría de la autogestión económica. En Portal de Desarrollo Humano Local Sostenible. Recuperado de https://owl.purdue.edu/owl/owl_en_espanol/estilo_APA_7/lista_de_referencias_apa_fuentes_electr%C3%B3nicas.html.
Pérez, A., & Torres, F. (2023). Resiliencia organizacional y construcción de sinergia. Revista de Gestión Empresarial y Social, 10(3), 112-135.
Pino-Sera, Y., & Torralbas-Blazquez, A. L. (2024). Resiliencia en la gestión empresarial. Una revisión teórica. Revista Transdiciplinaria de Estudios Sociales y Tecnológicos, 4(1), 6-11.
Vergara, Á. (2016). Paternalismo industrial, empresa extranjera y campamentos mineros en América Latina: Un esfuerzo de historia laboral y transnacional. Historia y Sociedad, (31), 191-220.